Gerencia académica de la educación superior universitaria.
En el siguiente trabajo de investigación se define lo que
es, la Gerencia Educativa , la Institución Educativa su campo de acción, el
proceso de cambio y continuidad en el contexto de la gerencia académica de la
educación superior universitaria.
GERENCIA
Una gerencia es un requisito para la existencia,
firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente
desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a
los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz
en toda empresa y en las instituciones educativas, específicamente. Hemos
considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la
toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total,
en un marco de cambio e innovación constante. Como corolario, aparece aquello
que ahora constituye una nueva propuesta, y a la par un desafío: la educación
virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos.
Un tema de interés principal en la conducción de
las empresas e instituciones educativas modernas es el que corresponde a la
GERENCIA. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea
de conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación
inicial hasta las entidades universitarias.
La gerencia educativa, como una posibilidad que
aprovechan los centros educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que
ayudan a una tarea planificada, dinámica y con espíritu de cambio.
Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la
búsqueda de un alto nivel de calidad en el servicio.
Desde luego, entendemos que la
gerencia moderna no es cumplimiento de una persona sino de toda una
organización debidamente fortalecida y dinamizada alrededor de los conductores
proyectados al éxito.
CONCEPTO DE GERENCIA. LA GERENCIA
INTEGRAL.
"La gerencia es el órgano específico y
distintivo de toda organización." Aunque es un concepto formal, sirve como
punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios
necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea
adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios
de la gerencia moderna.
El principio de dirección abierta
también se deberá aplicar al nivel de sección o división. Cada miembro deberá
informarse exactamente de lo que está sucediendo en su sección o división. El
jefe de grupo deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y
largo alcance a los que se espera que aspiren todos. Sólo cuando el empresario
ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados cooperarán de buena gana
para llegar a las metas que se les ha propuesto."
Jean-Paul Sallenave considera
fundamental orientarnos hacia una gerencia integral, que consiste en
"relacionar todas las fuerzas del manejo de una organización en busca de
una mayor competitividad:
La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo
lograrlo.
La organización: Para llevar a cabo la estrategia
eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organización y animar
a su gente."
Juan Manuel Manes nos trae un
concepto sobre lo que denomina gerenciamiento institucional educativo de este
modo: "Proceso de conducción de una institución educativa por medio del
ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural."
Como puede apreciarse, la gestión
pedagógica y la gestión administrativa se proyectan a vincularse con la
comunidad, con una dimensión cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las
personas y en los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce
sostiene que "la gerencia básicamente, es una función administrativa, de
naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio
de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre
todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción
exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."
Dicho autor amplía el concepto,
expresando que esta acepción cabe perfectamente al campo educativo, puesto que
el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades
educativas se vale de las funciones típicas de planificación, organización,
dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas
para conducir cualquier entidad.
A la vez, indica que todo Gerente
para conducir sus entidades, debe tener bien claro sus roles principales.
¿Qué hacer?, es decir definir sus
OBJETIVOS.
¿Qué tanto hacer?, vale decir
establecer los niveles de PRODUCCIÓN,
¿Qué tan bien hacer?, en otras
palabras precisar los estándares de CALIDAD pertinentes cuya ejecución debe ser
EVALUADA conveniente y periódicamente.
FUNCIONES GERENCIALES
Con algunas diferencias por la
naturaleza de las organizaciones y por el nivel de desarrollo, Stephen P.
Robbins señala que las funciones de la gerencia son:
La planeación, que consiste en
definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y
desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar
actividades.
La organización, según la cual
los gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto
comprende la determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y
dónde se tomarán las decisiones.
La dirección, por cuanto los
gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las
actividades de las demás personas, establecer los canales de comunicación
propicios e impulsar el liderazgo.
El control, pues para asegurar
que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el gerente debe
monitorear el rendimiento de la organización. Es importante el cumplimiento de
las metas propuestas, mediante los procedimientos más beneficiosos para todos.
CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Resulta altamente útil llegar a establecer algunas
características propias de las instituciones educativas que tienen un manejo
gerencial apropiado. Si aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes,
tendríamos las siguientes características planteadas como oportunidades que
debemos promoverlas:
Profesionalización en la conducción de la
institución educativa.
Eficiencia solidaria desde la administración de la
entidad.
Reorganización y redimensionamiento
institucionales.
Administración de los procesos de cambio.
Marketing educativo externo e interno.
Ética en las decisiones sobre la comunidad
educativa.
Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional)
y actualizar la propuesta educativa.
Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del
nuevo paradigma institucional.
LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado
anteriormente, una de las tres fuerzas principales del triángulo gerencial es
la cultura. La cultura determina la forma cómo funciona una empresa. La cultura
se refleja en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial, por lo que
es vital algunas consideraciones al respecto.
La cultura organizacional consiste en el registro
histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y
durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de
omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el
crecimiento mediato o inmediato.
La cultura organizacional se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema
gerencial de una organización, así como también en el conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante
y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura
organizacional como variable independiente decrecería bastante al no existir
una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.
Son características de la cultura organizacional:
La identidad de sus miembros: es el grado de
identificación de los trabajadores con la organización como un todo y no sólo
con su tipo de trabajo.
El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo
se organizan en relación a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la
administración toman en consideración las repercusiones que los resultados
tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades: se instruye que las
unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: establece el uso de reglas, procesos y
supervisión para el control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite
a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un
aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado).
El perfil hacia los fines o los medios: en que
forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia
las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema
abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios
externos.
La cultura organizacional cumple diversas
funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y
modificación del rumbo de la empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales, en
concordancia con el desarrollo de la globalización.
Hacer notorio que lo más importante son los
recursos humanos.
Competitividad e innovación.
Capacitación permanente, prosperidad y calidad de
los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participación,
responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
Formación de líderes, agentes de cambio y personal
de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los
miembros de la organización.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la
toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y
facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Es a través de la cultura de una empresa o
institución educativa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo
con respecto a la organización.
LIDERAZGO GERENCIAL
La aspiración normal de todas las
instituciones educativas es el liderazgo. Una institución líder es lo ideal,
dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites
formales de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto o
universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm
Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el
liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo que el líder debe
ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:
Fijar el rumbo. Los líderes
posicionan su institución hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y
jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las
regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigiéndose
a este estado futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones de modo
que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que
tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado
futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios,
etc.
Los líderes que fijan el rumbo
saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se
enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.
Demostrar carácter personal.
Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los seguidores necesitan líderes
en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan
tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y
encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar,
imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los
principios de su organización practicando lo que predican; poseen y generan en
los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y
encanto personal en alto grado.
Movilizar la dedicación
individual. Los líderes convierten una visión en hechos haciendo que otros se
comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones
cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se
comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se
dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los propósitos de la
organización. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de
compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Los líderes
tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes contribuyen
al logro de las metas de la entidad.
Engendrar capacidad
organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos,
prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes
tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la
visión en práctica y el propósito en proceso. La capacidad representa la
identidad de la empresa o institución educativa tal como la perciben tanto los
empleados como los clientes o usuarios. Exige líderes que exhiban por lo menos
estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la
diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y hacer
realidad el cambio.
LA DINÁMICA DEL LÍDER
Al lado de las constantes
críticas a los resultados de nuestro servicio educativo, la búsqueda de la
calidad es hoy una tarea que se debe asumir responsablemente, a partir de un
estudio preciso de la entidad de la cual formamos parte como agentes
principales.
La gerencia, como una actitud
favorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo que hay de experiencia
próxima o lejana en cuanto a la calidad. Del mismo modo, debe emplear las
herramientas apropiadas para todo el proceso de mejoramiento. Hitoshi Kume, por
ejemplo, considera que son útiles aplicar en nuestro estudio el análisis de
Pareto, los diagramas causa-efecto, los histogramas, los diagramas de
dispersión, las gráficas de control.
LA EDUCACIÓN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS.
Sin lugar a dudas, toda
organización para la educación en la virtualidad necesita una estructura
particular. Las organizaciones educativas virtuales deben gestionar tanto los
procesos que afectan a los estudiantes (gestión académica) como los que afectan
a la docencia (gestión docente). Pero la forma de hacerlo será diferente.
Además, las organizaciones no presenciales, según cuál sea su modelo
pedagógico, deberán gestionar también la producción o edición de materiales
educativos.
La gestión de una acción
educativa virtual se encamina en función de los siguientes parámetros:
No presencialidad. La
organización virtual actuará en el ámbito de la asincronía, es decir de la
no-coincidencia en el espacio ni en el tiempo. Esto condiciona, sin duda, su
modelo organizativo. En otros términos, el tiempo es totalmente abierto, sin el
horario tradicional.
Transversalidad. Es importante
que exista un nivel de transversalidad en la gestión de cualquier organización
virtual. La virtualidad facilita los procesos transversales y los optimiza. Lo
que es válido para una materia o curso, para un grupo de personas, puede ser
válido también para otros muchos. Tener en cuenta este principio y trabajarlo
de forma coherente con el modelo educativo ayuda a homogeneizar o a armonizar
todos los procesos de gestión, tanto académica como docente. Esta transversalidad,
además, favorece el trabajo multidisciplinar entre las diferentes áreas o
ámbitos de actuación.
Globalidad. Los procesos de
gestión deben actuar de forma sistémica en el marco de la organización. Los
procesos deben ser coherentes entre sí y de esta forma garantizar la cohesión
organizativa de toda la universidad u organización. No se gestiona únicamente
desde una perspectiva (estudiante, profesor, organización, etc.) si no que la
organización virtual permite y favorece los procesos de gestión global, desde
todas las perspectivas. Un mismo proceso organizativo puede –debe– ser
afrontado desde diversas perspectivas según quienes sean sus usuarios, pero el
resultado será siempre un proceso global
Está claro que no existe una
única forma de organizar una institución educativa, ni convencional ni virtual,
pero sí que parece evidente que el modelo organizativo que se adopte para la
gestión y la administración tiene claras consecuencias en el funcionamiento de
la organización y por tanto, en el facilitar o no el logro de sus objetivos. De
ahí la importancia de organizar las tareas a partir del modelo educativo, es
decir, de situar la gestión al servicio de la aplicación del sistema educativo.
La institución debe poner las
posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación
al servicio del estudiante, es decir, a favor del proceso de aprendizaje. La
tecnología será un medio, un valor añadido, pero no una finalidad en sí misma.
Los entornos virtuales de
aprendizaje deben ser el principal espacio de comunicación entre la comunidad
virtual que forma la organización o institución de formación. Estos espacios
deben permitir la relación de los estudiantes entre ellos, de los estudiantes
con los profesores y de los profesores entre sí, así como de cualquier miembro
de la comunidad con la organización y viceversa.
Los entornos virtuales de
aprendizaje son lugares en los que se encuentran las materias de estudio, así
como los materiales de aprendizaje. Los estudiantes y los profesores forman
parte de la comunidad. Cada materia de formación debe disponer de una serie de
posibilidades de trabajo: debates, foros, mensajes electrónicos, actividades,
enlaces, etc. Los materiales de aprendizaje, como ya hemos observado, deberán
permitir la interacción y la construcción colectiva del conocimiento.
Es indudable el valor de las
nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs) en la educación. La
inmensa cantidad de información disponible en medios digitales, el alcance y
penetración de la televisión educativa, el uso de la computadora para realizar
simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de
Internet son algunos claros ejemplos de las bondades de la tecnología que hacen
posible mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje.
En el caso del tradicional
sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la incorporación de
tecnología, por sí sola no es garantía de un aprendizaje significativo y que su
uso no sustituye la importante labor del docente, sino que la complementa. De
este modo, debemos considerar a las TICs como medios alternativos que
enriquecen y apoyan el quehacer docente, pero que de ninguna manera son el
único o el mejor medio de lograr que nuestros estudiantes aprendan.
Es importante tomar en cuenta las
ventajas y desventajas de utilizar determinadas tecnologías basándonos en un análisis
del tipo y nivel del servicio propio de cada entidad. Así, un Instituto, bien
puede dedicarse a la formación inmediata de técnicos profesionales para la
industria de la construcción, la mecánica, la electrónica y otras
especialidades. La universidad, a su vez, tendrá la característica más alta de
la experimentación y la investigación en el momento de usar dichas tecnologías.
Igualmente, siempre se considera el contexto inmediato, las exigencias de las
empresas y de la sociedad, tratando de sacar el máximo provecho de ellas y
minimizando los puntos débiles.
LA CALIDAD Y EL CONTEXTO ACTUAL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
La preocupación por la calidad,
eficiencia, productividad y competitividad, que existe hoy en día al interior
de las universidades, tanto en el ámbito mundial como local, es el resultado de
cambios internos y externos que las han afectado, fundamentalmente en los
últimos 20 años. Entre los elementos que caracterizan este nuevo entorno se
encuentran los siguientes:
Diferenciación Institucional. Los
objetivos de la reforma de la educación superior, fueron impulsar una rápida
diversificación institucional del sistema; crear un mercado para la oferta y
demanda por servicios de enseñanza superior, reducir el tamaño y peso de las
universidades estatales mediante su separación y reorganización de sus sedes
regionales y modificar el patrón tradicional de relaciones entre Estado y
Universidades, obligando a éstas a autofinanciarse, al menos parcialmente
(Brünner, 1991). Desde una perspectiva histórica, hay instituciones que fueron
creadas antes de 1981; universidades derivadas de las universidades estatales;
universidades creadas a partir de institutos profesionales derivados;
universidades derivadas de instituciones privadas con aporte estatal
(particulares de carácter público) e instituciones propiamente privadas. Este
complejo panorama de heterogeneidad institucional plantea interrogantes acerca
de la "calidad" de las mismas, es así como en palabras de María José
Lemaitre "prima un sentimiento de desconcierto ante instituciones que se
percibían como seguras, pero que no siempre los son. Que parecían ofrecer un servicio
sólido, que en ocasiones constituía la única herencia que muchos padres podían
dejar a sus hijos, y que de pronto, para algunos estudiantes más que herencia
es deuda".
Por otra parte, el Sistema de
Educación Superior se ha movido desde una provisión de elites a una educación
superior masiva y a la universalización de este servicio. La masificación de la
matrícula amenaza, y de hecho ha producido en ocasiones, un deterioro de la
calidad (Brünner, 1999). Aunque la ampliación del acceso a la educación
superior dio oportunidades a grupos sociales que antes no tenían acceso a ella,
el aumento del número de estudiantes ha significado que ahora ingresen a ella
personas provenientes de sectores económicos y sociales más modestos y con una MODESTA
educación secundaria.
Masificación de la matricula. Los sistemas de educación superior en la
mayoría de los países, y en particular en América Latina,
experimentaron una expansión vertiginosa a partir de la década del 50. En
volumen de matrículas, esta región pasó de cerca de 270 mil alumnos a más de 7
millones, lo que elevó la tasa regional bruta de escolaridad de nivel superior
de menos de 2% en 1950 a cerca de 18% en 1990. Asimismo la red física de
educación superior, aumentó de cerca de 75 instituciones, la mayoría de
carácter universitario y financiada con recursos públicos, a cerca de 3.690
instituciones, de las cuales menos de 700 tienen carácter universitario y más
de la mitad son particulares y autofinanciadas (Schwartzman, 1996).
Restricción de Recursos. Este
elemento no es un problema típico o exclusivamente latinoamericano, ha afectado
de manera crónica a los países del África y a gran parte del Asia; desde hace
algunos años se manifiesta dramáticamente en los sistemas de los países
desprendidos de la antigua Unión Soviética y en estos días afecta también al
conjunto de los países de reciente industrialización del sudeste asiático.
Incluso en los países de la OCDE ya no existe la bonanza de tiempos pasados:
esto vale para Japón en primer lugar pero también para Canadá y para un buen
número de países de Europa occidental.
Lo anterior ocasionó un cambio en
las políticas estatales de financiamiento de la educación superior. Siguiendo la premisa de que las
universidades deben cobrar aranceles que reflejen el costo real de la docencia
y el beneficio privado que implica la formación profesional recibida por el
alumno, se creó un mecanismo para financiar a los estudiantes de escasos medios
económicos a través de un sistema de préstamos con cargo a fondos de origen
estatal.
Incremento de la Competencia
entre Instituciones de la Educación Superior. Producto de la política de
financiamiento estatal y al explosivo incremento del número de instituciones de
educación superior, se produjo entre las universidades con aporte estatal un
fuerte aumento de la competencia por atraer a los mejores puntajes en la prueba
de aptitud académica de manera de obtener un mayor financiamiento vía lo que se
denominó el aporte fiscal indirecto. Asimismo la reforma dio origen a la
proliferación de universidades privadas las cuales carecían de aportes directos
del Estado, ello las obligaba a su financiamiento vía la recaudación de
aranceles y a la diversificación de sus actividades en aspectos no directamente
relacionados con la educación e imponía también un control estricto de los
gastos en personal e inversiones.
Diversificación de la demanda. En
primer lugar, ya no sólo los jóvenes recién egresados de la enseñanza
secundaria aspiran a recibir una educación de nivel superior. Existe una serie
de otros grupos que, por necesidad o preferencia reclaman ese derecho. Son
profesionales que buscan ampliar o mejorar sus conocimientos y destrezas;
personas que desean o deben cambiar de ocupación; funcionarios y trabajadores
que buscan acreditar y certificar su experiencia laboral; adultos mayores
dispuestos a cultivar una disciplina o a adquirir competencias para una
actividad, y organizaciones interesadas en obtener servicios docentes en
función de sus propios programas de capacitación. En suma, las denominadas
clientelas de la educación superior se están ampliando y diversificando y eso
crea una demanda cualitativamente distinta que presiona sobre el sistema y las
instituciones. En segundo lugar, diversas actividades de la economía y la
sociedad demandan nuevas calificaciones profesionales y técnicas. Las
especializaciones laborales requeridas se multiplican. Nacen actividades que
antes no se conocían, como variadas profesiones y técnicas ligadas al manejo y
la protección del medio ambiente, o cuyo perfil se ha visto alterado
drásticamente en corto tiempo, como en el caso de las actividades relacionadas
con la industria de las comunicaciones (Brünner, 1999).
Por otra parte, está demostrado
que uno de los factores más determinantes del crecimiento económico de los
países es la incorporación del conocimiento científico y tecnológico a la
producción en forma de innovación. Este factor explica el sistemático
crecimiento de los países industrializados. Además debido a la innovación y al
progreso tecnológico, las economías exigen cada más profesionales competentes,
habilitados con estudios de nivel superior.
La búsqueda permanente de nuevos
conocimientos y de nuevas técnicas dentro de una concepción unificadora del
mundo plantea la necesidad de revisar, los esquemas tradicionales de la
educación superior, su misión, su metodología y en general, toda la estructura
del sistema educativo.
Transición hacia economías
basadas en el conocimiento. El material con que trabajan las universidades, el
conocimiento, parece expandirse hasta el infinito, mientras los recursos
disponibles apenas alcanzan para informarse sobre esa verdadera explosión. La Universidad
es una institución transmisora del conocimiento y reconoce en el conocimiento
una dimensión fundamental para los seres humanos y la sociedad (Zurita, 1998).
La sociedad moderna depende en grado creciente del conocimiento, de su
transmisión, aplicación, desarrollo y examen crítico. Un conocimiento que
aumenta en progresión geométrica. Como consecuencia de lo anterior, existe una
mayor exigencia de la formación adecuada para conocer, comprender y operar en
los fenómenos complejos de las realidades sociales, incorporando aquellos
instrumentos y procedimientos necesarios acompañados de una mayor capacidad de
abstracción y dominio más potente de las técnicas de simulación de todo tipo
(Herrera, 1998). Al respecto señalaba Peter Drucker (1994) "el mayor de
los cambios se ha producido en el campo del conocimiento y el mayor desafío es
el de la educación ya que en el futuro inmediato se requerirá de personas
diferentes educadas de distinta manera que como se hace hoy en día, con
capacidades adecuadas para enfrentar y resolver situaciones nuevas en un
entorno rápidamente cambiante. Los campos del conocimiento y de la educación
son propios de la Universidad, aunque no de manera exclusiva, y por lo tanto
los cambios que los afectan inciden de manera directa en sus funciones
académicas de docencia e investigación. El continuo crecimiento del cambio
obliga a la universidad a hacer grandes esfuerzos por mantener su vigencia
(Ayarza, 1998).
Este fenómeno ha traído como
consecuencia que la competitividad de las empresas se basa en la utilización de
la investigación y desarrollo y de los recursos humanos en sistemas de
innovación localizados en diversos países (OCDE, 1992). Los países y las
instituciones deben competir en un ambiente global, y la Universidades no están
ajenas a este proceso.
Asimismo, la creciente
internacionalización de los mercados laborales en el ámbito profesional y
técnico, exige que los diplomas otorgados en un país puedan ser reconocidos en
los demás, de manera de facilitar la movilidad de la propia fuerza laboral más
altamente calificada y de atraer a estudiantes del extranjero por lo cual la
evaluación de la calidad de las instituciones y programas de Educación Superior
se ha transformado en un imperativo de alcance mundial.
Globalización de los mercados y
Competitividad. La globalización se refiere a un conjunto de condiciones
emergentes en que la riqueza y el valor agregado son producidos y distribuidos
a nivel mundial mediante intrincadas redes de unión (Papadopoulos, 1994). El
término "Globalización" significa la combinación de sociedad,
finanzas y tecnología de una nación con el resto del mundo; también se concibe
como la participación del mundo en la solución de las necesidades de los
pueblos socialmente más atrasados, para que puedan incorporarse con éxito al
mercado mundial; también se ha interpretado como la creación de una gran red de
telecomunicaciones y tecnología en todo el globo, que permita el intercambio de
científicos, investigadores académicos y otras personas que puedan trabajar en
proyectos conjuntos multinacionales y cooperativo de investigación y
desarrollo. La visión holística presenta el proceso de adquisición, producción,
almacenamiento, recuperación, difusión y utilización del conocimiento para la
solución de problemas como algo integrador, concatenado, organizado, evolutivo
y global (Ávila, 1995).
El cambio en la orientación de la
valoración social. Nuestra sociedad ha experimentado cambios en sus valores y
hoy se enfatizan valores como la calidad de los productos, la competencia, la
responsabilidad pública, la transparencia y la eficiencia. El usuario asume en
propiedad su rol de "cliente" y exige bienes y servicios de calidad,
incluyendo una educación que satisfaga sus expectativas. Existe una creciente
presión social sobre la calidad de los servicios universitarios; docencia,
investigación, transferencia tecnológica, etc.
Los cambios y transformaciones
del entorno de la educación superior repercuten de manera directa en los
sistemas de gestión, dirección y organización de las instituciones de educación
superior.
El término calidad, en latín
significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es
"propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
Las definiciones de calidad, han
sufrido un proceso evolutivo que va, desde aspectos puramente cuantitativos
relacionados con la calidad técnica de un producto a través de procesos de
manufactura, hasta un enfoque acorde a las necesidades del usuario que
satisfagan los requerimientos del cliente. No obstante lo anterior, existe hoy
en día un acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el
productor quien en último término decide si un producto o servicio tiene
calidad. El cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o
proceso, juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es él quien
define en primer lugar la calidad.
Desde la perspectiva de las
políticas educativas mundiales, la calidad de la educación queda determinada
por la capacidad que tienen las instituciones para preparar al individuo,
destinatario de la educación de tal modo que pueda adaptarse y contribuir al
crecimiento y desarrollo económico y social mediante su incorporación al mercado
laboral. De aquí surgen, diversas formas de valorar la calidad en función del
progreso y de lo moderno, valores incuestionables de la sociedad actual.
La educación de calidad es la que
logra resultados que permitan el progreso y la modernización. Elevar la calidad
es entonces encontrar los medios necesarios para el logro de los fines.
Midiendo los resultados se adecuan los medios pertinentes (Navarro, 1997).
De acuerdo a lo señalado por
Arrien (1998), la Calidad parece está muy asociada a los procesos y resultados
del desarrollo educativo del educando, desarrollo que se manifiesta en los
aprendizajes relevantes del educando como sujeto, haciendo que este crezca y se
desarrolle personal y socialmente mediante actitudes, destrezas, valores y
conocimientos que lo convierten en un ciudadano útil y solidario. Lo anterior
deja de manifiesto la importancia del desarrollo de "competencias" en
la formación del profesional y técnico. La docencia es de calidad si logra
desarrollar competencias en el educando. Las competencias se refieren a la
capacidad de actuar desde lo que la persona es, con sus valores y actitudes
haciendo algo con lo que sabe. Sin embargo, para que la docencia sea
considerada de calidad debe, además, satisfacer las demandas sociales en cuanto
a formación profesional, la cual debe incorporar no sólo una mera acumulación
de conocimientos, sino que debe ser un proceso de aprendizaje constante que
expanda las potencialidades del individuo y que logren en él la flexibilidad
cognoscitiva necesaria para su transferencia al complejo entorno cultural,
productivo y social que caracteriza a la sociedad actual.
Lo anterior plantea sobre el
sistema de formación profesional no sólo una orientación de su currículo hacia
una estructura basada en competencias, sino que los resultados demostrados por
los alumnos correspondan a lo que en las organizaciones se entienden por
desempeño efectivo. Esto significa incorporar en el diseño del currículo no
sólo una dimensión de aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades,
sino que dicha práctica coincida con las necesidades "estratégicas"
de las empresas, desde su ámbito de mercado y pasando por la base tecnológica,
organizativa y cultural de las organizaciones (Mertenz, 2000).
Desde una visión global e
integral, la calidad de la docencia es el resultado de un conjunto de procesos
que conducen a su obtención, de manera que para mejorar la calidad se debe
analizar los procesos intermedios o coadyuvantes, en diversos grados de los aprendizajes
y no sólo su resultado final.
CALIDAD Y EDUCACIÓN SUPERIOR
Un primer motivo que explica el
auge actual de la evaluación es el cambio registrado en los mecanismos de
administración y control de los sistemas educativos, que ha marchado paralelo a
las propias transformaciones experimentadas por el sistema educacional en las
últimas décadas. Los resultados de los procesos de evaluación pueden ser
empleados con fines internos, de aprendizaje institucional y mejoramiento de
calidad.
Un segundo fenómeno relacionado
con el anterior se refiere a la creciente demanda social de información sobre
la educación. Son muchos quienes creen que la educación ha funcionado a la
manera de una caja negra, cuya opacidad impide saber qué ocurre en su interior.
En el momento actual, dicha imagen resulta ampliamente insatisfactoria, siendo
numerosas las voces que reclaman una mayor transparencia, El conocimiento del
grado de logro de los objetivos de un sistema educativo es fundamental para
hacer mejor uso de los recursos disponibles y para tomar las decisiones más
adecuadas.
A esa exigencia social de
información, derivada del interés que manifiestan las familias y los ciudadanos
por la educación, se unen otros motivos relacionados con las condiciones
económicas actuales. Se compartan o no las tesis de la Teoría del Capital
Humano, no cabe duda de que la formación de las personas que participan en los
procesos productivos constituye un factor fundamental para el desarrollo de los
países. De ahí deriva una seria preocupación por conocer el estado y la
situación del sistema educativo, por cuanto constituye la oferta formativa
básica al servicio del conjunto de la población.
En la actualidad, los recursos
dedicados a educación suponen una parte tan importante de los presupuestos
nacionales que su ritmo de crecimiento no parece fácilmente sostenible.
Existiendo una clara conciencia de que dichos recursos no son ilimitados y de
que los efectos de su distribución y empleo no son indiferentes, es lógico que
crezca la demanda de información acerca de cómo se utilizan y qué resultados
producen. De ahí se deriva, asimismo, el desarrollo de diversos modelos de
rendición de cuentas, bien sea a cargo de los poderes públicos, de los
profesionales o de los consumidores, según se efectúe su regulación
respectivamente por el Estado, la sociedad civil o el mercado (Kogan, 1986).
Hoy en día está claro que la
"universidad, más que un fin en sí misma, es una institución cuya misión,
quehacer y resultados deben estar al servicio del desarrollo armónico e
integral del hombre y de la sociedad, por lo que en primer término debe
responder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la rodea y la
sustenta" (Ramírez et al, 1993). Lo anterior conlleva necesariamente el
que su quehacer sea evaluado como institución de educación superior que es. En
la actualidad existe una justificada y creciente preocupación en relación con
la garantía de la calidad, tanto de la universidad como institución, como de
sus programas académicos.
Es en este contexto que surge la
acreditación como un proceso por medio del cual un programa o institución
educativa brinda información sobre sus operaciones y logros a un organismo
externo que evalúa y juzga, de manera independiente, dicha información para
poder hacer una declaración pública sobre el valor o la calidad del programa o
de la institución.
La evaluación y la acreditación
son procesos relacionados cuya práctica se entrecruza, ya que se acredita
conforme y como consecuencia de un proceso de evaluación y seguimiento, sin
embargo más que un diagnóstico que conduce a la acción por parte de la propia
institución. La acreditación constituye una constancia de credibilidad por
parte de la sociedad y del publico demandante de los servicios educativos.
Modelo de Calidad Universitaria
Dado el enfoque sistémico
adoptado, la calidad de la educación superior supone una relación de coherencia
entre cada uno de los componentes del sistema. En unos casos, esta relación de
coherencia o incoherencia será evidente, dada la proximidad estructural y/o
funcional entre los componentes relacionados. Tal es el caso, por ejemplo, de
la relación postulada entre "Metas y objetivos de la educación
universitaria" (B) y las "Necesidades sociales" (A); o entre
"Productos de la educación universitaria" (C) y "Metas y
Objetivos" (B). En estos casos, la relación aparece como directa e inmediata.
En otros casos, la relación sería menos evidente, como, por ejemplo, la
supuesta entre "Procesos de gestión" (D) y "Necesidades
sociales" (A). Aquí se trata de relaciones indirectas y mediatas. Pero
cualquier ruptura en la red de coherencias entre componentes supondría una
limitación más o menos severa de la calidad educativa.
INTERACCIÓN ALUMNO–DOCENTE:
Dentro del modelo planteado se reconoce la vital
importancia que, en el proceso de docencia, tiene el proceso de
enseñanza–aprendizaje, sobre el cual, en la era de la información y el
conocimiento, se han generado nuevos paradigmas, pasando del tradicional modelo
centrado en el rol del profesor que enseña sus conocimientos a sus alumnos,
relativamente pasivos, a un modelo centrado en el estudiante. Este en un rol
más activo, con recursos a su alrededor que le permiten aprender y con un
profesor como asesor y facilitador de este proceso, con particular capacidad en
el desarrollo de habilidades, valores y actitudes.
Estos nuevos paradigmas han venido a transformar de
fondo la forma en la que se "enseñan conocimientos", cobrando ahora
una mayor importancia, junto a los conocimientos, la forma en la que se
"aprende" y se "desarrollan" valores, habilidades y
actitudes, las cuales dependen de complejas interacciones sociales.
Se plantea, asimismo que el proceso de
enseñanza-aprendizaje sólo es eficaz, si se da a través de la relación entre lo
cognitivo y lo afectivo. Los sujetos que participan en el proceso tienen
necesidades, intereses y motivaciones que influyen en la relación
alumno-profesor.
Resulta necesario para la comprensión del enfoque
propuesto describir a los participantes del proceso; los alumnos y docentes,
los cuales establecen una interacción directa enmarcada en valores y una
cultura tanto institucional como del medio en que se encuentran insertos.
LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
https://www.youtube.com/watch?v=TyeyiuwNoRI
Cumple un papel estratégico en el
proyecto de desarrollo económico, social y político en el que está comprometido
los países. Se necesita una universidad que esté en capacidad de formar las
nuevas generaciones, para que puedan asumir de manera competente y responsable
los compromisos que demanda la construcción de la nueva sociedad que se
encuentra en proceso de gestación. No obstante, existe consenso en que la
actual formación universitaria no responde, ni cualitativamente ni
cuantitativamente, a las necesidades de la sociedad. Para responder a la
pregunta ¿qué universidad necesitamos?, primero se analizan diferentes
aspectos, tales como los requerimientos del contexto global actual, signado por
la sociedad del conocimiento; la naturaleza de la relación ciencia, tecnología
y sociedad; las relaciones de la universidad con la sociedad civil y con el
Estado; y la evolución del campo universitario, entre otros. Se centra
particularmente de la estructura del campo universitario en sus diferentes
planos (político, económico, académico, científico y social), poniendo en
evidencia sus principales problemas y la necesidad de hacer cambios
fundamentales en la orientación, tanto de los contenidos de los programas, como
en la forma de animar los procesos de aprendizaje. Es urgente que la
universidad construya una visión de futuro, que permita al sistema de educación
superior orientar sus esfuerzos en el desarrollo y consolidación de los
programas de formación e investigación que se consideren estratégicos para
alcanzar las metas que se fije la sociedad. Con el fin de aportar en ese
esfuerzo, finalmente se proponen algunas opciones de reforma que permitirían
avanzar en la solución de algunos problemas antes analizados.
Actualmente la educación responde
a una necesidad social de recuperar la experiencia acumulada y decantada en la
tradición. La educación permite a los nuevos miembros de una sociedad reconocer
los símbolos que identifican esa sociedad, el pasado que da sentido a esos
símbolos y a las costumbres sociales, y el conocimiento sobre el entorno
natural y social que permite trabajar productivamente para originar la riqueza
que asegure el bienestar colectivo y para satisfacer las necesidades sociales
fundamentales. Las necesidades sociales son materiales y simbólicas. Se
requiere satisfacer las necesidades básicas de supervivencia y aportar a los
individuos las herramientas necesarias tanto para construir su identidad como
para definir sus formas de pertenencia a una sociedad que tiene una historia y
construye un proyecto. Las dinámicas sociales actuales han puesto de presente
la importancia social del conocimiento y la creatividad, y se ha hecho evidente
que éste constituye la fuerza productiva fundamental de la época en la cual la
ciencia y la técnica determinan el ritmo de producción de la riqueza y, por
tanto, el desarrollo social.
Las innovaciones producidas en el
conocimiento y en las dinámicas del trabajo obligan a la educación superior a
evaluar y reorientar sus estrategias, y a plantearse las posibilidades reales
de flexibilización y diversificación que le permitan adecuarse a las nuevas
posibilidades y exigencias, sin renunciar a sus fines legítimos y sin perder su
identidad. Al mismo tiempo, existen graves problemas en la educación superior
–relacionados con una cobertura insuficiente, una calidad muy desigual de las
instituciones y de los programas, y una exigua racionalidad de la oferta que,
en esas condiciones, se orienta más por la rentabilidad de las formaciones
ofrecidas que por las necesidades sociales. Se requiere la competencia técnica
necesaria para emplear de la manera más eficiente sus recursos para defender y
ampliar su patrimonio cultural y material, para asegurar y fortalecer los
vínculos sociales, y para hacer frente a los retos de la globalización y de la
sociedad del conocimiento. En términos de las funciones principales de la
educación superior, ésta asume sus tareas sociales a través de la docencia,
investigación y proyección social, formando profesionales idóneos,
desarrollando el conocimiento, explorando sistemáticamente soluciones para los
problemas del entorno y participando directamente con la comunidad en los en
los análisis y en las acciones orientadas a resolver problemas urgentes y a
mejorar las condiciones de vida análisis y en las acciones orientadas a
resolver problemas urgentes y a mejorar las condiciones de vida. La importancia
estratégica de la educación superior se hace visible tan pronto como se
reconocen los efectos de la incorporación de la ciencia y la tecnología, y de
la reflexión elaborada sobre los fines, en los procesos de trabajo de la
gerencia académica y las instituciones
superiores.
El impacto de la virtualidad en la Educación Superior es un hecho irrefutable. Esta realidad ha generado una demanda para las instituciones de educación superior del país, donde se hace necesaria la conciliación entre las exigencias del mercado y los programas académicos terminales y permanentes.
En este sentido, las formas tradicionales de la docencia presencial, utilizadas en la mayoría de nuestras instituciones, no permiten atender en forma satisfactoria este nuevo tipo de demandas y ambientes educativos.
CONCLUSIONES
La gerencia, más que como un cargo o una función, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio.
El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores.
Las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con más frecuencia, están ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones.
Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
Nuestra motivación, al lado de una sólida inteligencia emocional, debe llevarnos a la aspiración del liderazgo de nuestras personas y de nuestras instituciones, en un contexto dinámico y de gran apertura comunicativa.
Toda persona que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones.
A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional.
Cuando estamos comprometidos con la gestión de calidad del servicio educativo tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia".
Más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas, un ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso de la innovación, que será de beneficio para todos.
RECOMENDACIONES
Las diversas organizaciones y toda entidad educativa tienen el deber de promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y trascendencia.
Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su organización, estimulando el cultivo de los más altos valores personales y sociales.
En las organizaciones educativas y en toda empresa moderna, tanto el gerente como todas las personas tienen que entrenarse en saber elegir las mejores decisiones para resolver problemas y avanzar, cada vez que sea necesario.
Si hay un factor influyente en la fortaleza de las instituciones es la cultura y el clima que se vive cotidianamente, por lo que tanto los ejecutivos como las demás personas tienen la misión de trabajar por una cultura positiva y un clima organizacional de empatía y cooperación.
Para la gestión de calidad del servicio educativo debe mejorarse la interrelación entre las funciones pedagógicas, administrativas y de extensión a la comunidad entre los directivos, docentes y alumnos de toda organización.
SANDRA V. MOGOLLON RINCON
